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? ? ? ? ? ??2015年春天已來(lái)，但溫暖卻未到，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，不少農(nóng)牧企業(yè)已經(jīng)覺(jué)得陣陣涼意襲來(lái)，但你預(yù)感到的可能只是冰山一角：洶涌的農(nóng)牧業(yè)浪潮下，“暗礁”到處都是，一不小心就會(huì)有滅頂之災(zāi)。本文將為你揭示未來(lái)五年農(nóng)牧業(yè)企業(yè)必須繞開(kāi)的8大“死局”，或許你正在“局”中。
1.重資產(chǎn)重負(fù)債型：產(chǎn)能擴(kuò)張下被債務(wù)拖死
　　農(nóng)牧企業(yè)習(xí)慣了重資產(chǎn)模式：很多上市或擬上市企業(yè)把絕大部分資金用在了建廠房、擴(kuò)基地、買(mǎi)設(shè)備上；一些中小企業(yè)一旦賺了錢(qián)或者好不容易融到資，也是馬上擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)大產(chǎn)能。然而，他們忽視了全行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的產(chǎn)能過(guò)剩、重復(fù)建設(shè)、同質(zhì)化嚴(yán)重等問(wèn)題，其實(shí)是在快步跑進(jìn)“死胡同”。
　　今年1月份，有媒體報(bào)道稱(chēng)，山東土佬茂牧業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模亟需資金，而銀行貸款困難，不得已向民間借貸260多萬(wàn)，如今已經(jīng)被這筆借款拖入拍賣(mài)廠房和辦公樓的境地；另一家企業(yè)瑞特農(nóng)牧擴(kuò)大規(guī)模時(shí)同樣因?yàn)閺你y行貸不到款，也從民間借貸，***后負(fù)債累計(jì)高達(dá)1000多萬(wàn)，其負(fù)責(zé)人在資金壓力下選擇了“跑路”。
　　近兩年，農(nóng)牧企業(yè)經(jīng)營(yíng)不下去，拍賣(mài)廠房甚至企業(yè)負(fù)責(zé)人跑路的事情時(shí)有發(fā)生。作為農(nóng)牧企業(yè)主要資金來(lái)源的銀行貸款，原本就已經(jīng)很難貸，隨著“壞賬”增多，如今門(mén)檻正變得越來(lái)越高，有的甚至已經(jīng)關(guān)閉通道。于是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展需要資金時(shí)還會(huì)轉(zhuǎn)向民間借貸，一大批重資產(chǎn)重負(fù)債型企業(yè)誕生。這種類(lèi)型企業(yè)的結(jié)局不難猜：被債務(wù)拖累甚至拖死。
2.迷信全產(chǎn)業(yè)鏈型：把全產(chǎn)業(yè)鏈做成了“手鏈”“腳銬”
　　食品越發(fā)不安全，消費(fèi)者都有點(diǎn)“談食色變”。因此，為了占領(lǐng)消費(fèi)者高地，很多企業(yè)瞄上了全產(chǎn)業(yè)鏈模式，宣稱(chēng)要從養(yǎng)殖場(chǎng)或田間到餐桌、從原料到商品全程把控。
　　然而全產(chǎn)業(yè)鏈模式看上去很美，但絕不是所有企業(yè)都能做的，可以說(shuō)95%的企業(yè)不適合搞全產(chǎn)業(yè)鏈！中糧全產(chǎn)業(yè)鏈喊得***響，但只是攤子鋪得大利潤(rùn)卻很低；新希望也曾表示要走全產(chǎn)業(yè)化之路，但后來(lái)也不得不調(diào)整，更加強(qiáng)調(diào)要***化。這些大企業(yè)做起來(lái)都感到很費(fèi)勁的事，中小企業(yè)可想而知。
　　做全產(chǎn)業(yè)鏈，首先你要有相應(yīng)的資源，其次要有長(zhǎng)期的積累，***終要有把控運(yùn)作的能力。想一口吃成個(gè)胖子，結(jié)果人沒(méi)胖反而會(huì)撐壞了胃。硬拼湊的全產(chǎn)業(yè)鏈不僅無(wú)益，反而會(huì)稀釋分散資源，甚至拖累原有優(yōu)勢(shì)的主業(yè)，成為自身發(fā)展的“手鏈”“腳銬”。
　　其實(shí)，全產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)拖死中小企業(yè)的是全產(chǎn)業(yè)鏈投入（你資金本來(lái)就有限嘛），而不是全產(chǎn)業(yè)鏈思維，或者說(shuō)供應(yīng)鏈意識(shí)。相反，企業(yè)應(yīng)該有這種思維，因?yàn)椴徽撃愕钠髽I(yè)在供應(yīng)鏈的哪個(gè)節(jié)點(diǎn)上，要把產(chǎn)品做到***，就必須把控整個(gè)供應(yīng)鏈。所以，你需要與上下游優(yōu)勢(shì)企業(yè)合作，并強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大你在整個(gè)供應(yīng)鏈中的話語(yǔ)權(quán)，這才是企業(yè)應(yīng)該追求的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。
3.盲目跨界型：看不到跨界難度之大、投入之高枉送命
　　云南白藥做牙膏為什么能成功？這是基于“云南白藥”的基因——“止血、消炎”，把這種基因延伸到牙膏上順理成章，順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時(shí)間成本！而云南白藥的養(yǎng)元青洗發(fā)水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產(chǎn)品卻舉步維艱！為什么？“止血、消炎”的價(jià)值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場(chǎng)為什么不成功？道理是一樣的：娃哈哈已有的基因——核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)跨界業(yè)務(wù)的不支撐、不對(duì)接！
　　外行跨界農(nóng)牧業(yè)同樣會(huì)遇到基因的問(wèn)題。有人可能會(huì)說(shuō)，聯(lián)想從PC業(yè)務(wù)跨界農(nóng)牧業(yè)不正是在重塑自己的基因嗎？我為什么不可以？筆者不得不說(shuō)，全中國(guó)像聯(lián)想這么大體量的企業(yè)有幾家？體量大就代表著投入大。即使退一步講，聯(lián)想做農(nóng)牧業(yè)除了投入大，更有其他企業(yè)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)：有周其仁這樣的經(jīng)濟(jì)學(xué)大家?guī)兔ψ鲰攲釉O(shè)計(jì)，組建佳沃集團(tuán)并獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，有專(zhuān)門(mén)的帶頭人陳紹鵬，比很多中國(guó)企業(yè)更懂企業(yè)、更懂企業(yè)管理……即便如此，聯(lián)想光在水果業(yè)務(wù)上已經(jīng)投入10億，還將繼續(xù)投入20—30億，并表示10內(nèi)不會(huì)有大的盈利。
　　我們?cè)倏炊±?/span>養(yǎng)豬和萬(wàn)達(dá)種菜，同樣反應(yīng)出跨界之難、基因之根深蒂固：從2009年至今，沒(méi)幾個(gè)人見(jiàn)過(guò)丁磊的豬，網(wǎng)易已經(jīng)明確表示“我們確實(shí)高估了自己，也高估了養(yǎng)豬中所面臨的問(wèn)題。畜牧業(yè)對(duì)于網(wǎng)易真的是一個(gè)全新的領(lǐng)域”；而萬(wàn)達(dá)從開(kāi)始種菜到現(xiàn)在過(guò)去三四年之久了，江湖上好像再也沒(méi)有聽(tīng)到它的消息。
　　農(nóng)牧業(yè)不是唐僧肉，誰(shuí)都能吃上一口。由于基因的存在以及企業(yè)自身?xiàng)l件***，想跨界農(nóng)牧業(yè)的企業(yè)需要做好充足的準(zhǔn)備：長(zhǎng)期投入的心理準(zhǔn)備；充足的資金準(zhǔn)備；做好頂層設(shè)計(jì)、發(fā)展路徑規(guī)劃、資源和團(tuán)隊(duì)配置的準(zhǔn)備，不能僅憑想象，也不能照搬舊的經(jīng)驗(yàn)往全新領(lǐng)域上套。
　　那些原有核心競(jìng)爭(zhēng)力與農(nóng)牧業(yè)根本不對(duì)接、沒(méi)有想清楚發(fā)展模式和路徑、盲目跨界而來(lái)的企業(yè)（尤其中小企業(yè)），如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變，一定會(huì)因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。
4.多子多孫型：產(chǎn)品越多死得越快
　　有沒(méi)有核心明星產(chǎn)品在市場(chǎng)上沖殺突圍，直接影響著企業(yè)的興衰與未來(lái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額95%以上的企業(yè)有140家，占28%;主導(dǎo)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額70%-95%的194家，占38.8%;相關(guān)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售70%的146家，占29.2%;而無(wú)關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)則是鳳毛麟角。產(chǎn)品越多越好顯然是個(gè)巨大的錯(cuò)誤。
　　福來(lái)接觸了國(guó)內(nèi)大量農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍的規(guī)律：企業(yè)越小，想法越多；產(chǎn)值越低，產(chǎn)品越多，而且商標(biāo)越多，品牌越多。很多企業(yè)可能一個(gè)億都不到，卻有五六個(gè)商標(biāo)在市場(chǎng)上，還美其名曰：多子多福、盡可能搶占市場(chǎng)。
　　筆者一直主張大就是小，小就是大；快就是慢，慢就是快，“多子多孫”肯定比不上“優(yōu)生優(yōu)育”。只可惜很多企業(yè)看不透這個(gè)辯證邏輯，依然堅(jiān)守著“到處撒胡椒面”的產(chǎn)品思路，五年后你可能再也看不到他們的影子了。
5.有客戶(hù)無(wú)用戶(hù)型：被“客戶(hù)”撤了梯子卻夠不著“用戶(hù)”
　　農(nóng)牧業(yè)領(lǐng)域里有很多企業(yè)屬于原料型，比如金銀花種植企業(yè)，它們?yōu)橥趵霞⒓佣鄬毜纫槐姏霾杵髽I(yè)提供原料；馬鈴薯種植企業(yè)為樂(lè)事、上好佳等薯片企業(yè)提供原料。此外，還有一些初加工型B2B企業(yè)，以及一些出口型企業(yè)。這些企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)：不直接面對(duì)用戶(hù)——消費(fèi)者，一直以來(lái)只和客戶(hù)打交道。
　　然而，隨著食品安全問(wèn)題升級(jí)，同時(shí)出于對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制等原因，從原料種植到產(chǎn)品初加工，“客戶(hù)”企業(yè)開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸：樂(lè)事已經(jīng)在內(nèi)蒙古、河北、廣西等地建立了馬鈴薯種植基地；好想你自建了8000畝原材料基地，其中6000畝在新疆；加多寶也開(kāi)始建原料基地；就連三只松鼠這樣的電商品牌也在往上游發(fā)力，試圖控制產(chǎn)品源頭。
　　當(dāng)“客戶(hù)”開(kāi)始搶你的生意，你就變成沒(méi)有客戶(hù)了，而你又沒(méi)有直接面對(duì)用戶(hù)的經(jīng)驗(yàn)和能力，生意還能維持嗎？很難。就算“客戶(hù)”暫時(shí)還沒(méi)有搶你的生意，但日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，迫于成本壓力客戶(hù)也會(huì)選擇更低價(jià)的供應(yīng)商，此時(shí)你就面臨隨時(shí)被人淘汰的命運(yùn)。
　　有些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到危機(jī)，但要么是改變的決心和魄力不夠大，要么是行動(dòng)緩慢甚至走走停停，這樣下去，也難免一死。
6.被“核潛艇”殲滅型：看不見(jiàn)對(duì)手被滅于無(wú)形
　　***悲哀的死法可能是死得不明不白，連對(duì)手的招數(shù)和套路都沒(méi)看清。
　　事到如今，親愛(ài)的農(nóng)牧業(yè)企業(yè)們，你的對(duì)手已經(jīng)很復(fù)雜。
　　金龍魚(yú)早已不單純做食用油而向米面業(yè)務(wù)進(jìn)發(fā)，原有的米面企業(yè)很容易淪為“小魚(yú)” ;雙匯已經(jīng)開(kāi)始拓展自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，收購(gòu)澳大利亞***大牛肉加工企業(yè)，這對(duì)國(guó)內(nèi)牛肉企業(yè)的沖擊可想而知；就連以巧克力為主的好時(shí)也剛剛收購(gòu)了一家牛肉干企業(yè)，未來(lái)恐怕也會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)原有企業(yè)形成沖擊。
　　還有聯(lián)想這樣的大鱷：帶著雄厚的現(xiàn)代資本、先進(jìn)的理念、***的團(tuán)隊(duì)、***的管理水平，致力于藍(lán)莓、獼猴桃、茶葉等農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步的同時(shí)，“誤傷”同類(lèi)一***也將是必然。恒大做農(nóng)牧業(yè)也屬此類(lèi)，影響同樣不容忽視。
　　除了國(guó)內(nèi)或明或暗的強(qiáng)大對(duì)手之外，很多對(duì)手還散布在國(guó)外：“一帶一路”的戰(zhàn)略實(shí)施，將把全世界多個(gè)國(guó)家的農(nóng)產(chǎn)品帶到中國(guó)；中澳自貿(mào)協(xié)定等協(xié)議的簽署，有利于澳洲牛肉等外國(guó)產(chǎn)品出口中國(guó)。這些顯然會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)形成沖擊。
　　這些對(duì)手一個(gè)個(gè)就像沉在海面之下的“核潛艇”，如果你看不懂它們的招數(shù)和套路，它們一旦發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，你將毫無(wú)還手之力。
7.區(qū)域公用品牌型：在別人的渾水摸魚(yú)中“茍延殘喘”
　　區(qū)域公用品牌是指商標(biāo)所有者不歸某個(gè)企業(yè)所有，而是屬于某個(gè)地方政府或者行業(yè)協(xié)會(huì)等。這樣的品牌，在創(chuàng)建初期，是借政府或者行業(yè)資源之力，大家投入高，熱情高，見(jiàn)效也比較快，但是，這種品牌又有著與生俱來(lái)的硬傷：品牌建成顯效之日，就是問(wèn)題出現(xiàn)之時(shí)。近年“火爆”的陽(yáng)澄湖大閘蟹就是***好的例證。
　　“陽(yáng)澄湖”品牌由蘇州蟹業(yè)協(xié)會(huì)注冊(cè)成為商標(biāo)，是該商標(biāo)的實(shí)際擁有者，養(yǎng)蟹卻是分散的養(yǎng)殖戶(hù)，協(xié)會(huì)并不具體經(jīng)營(yíng)，品牌所有者與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上是處于割裂狀態(tài)。每年，正宗陽(yáng)澄湖大閘蟹還沒(méi)開(kāi)捕，冒牌陽(yáng)澄湖大閘蟹已在各大超市開(kāi)始叫賣(mài)，往往假蟹數(shù)量是真蟹的5至10倍還不止，即便用再多的法律手段也堵不完“陽(yáng)澄湖”的使用途徑，因?yàn)檫@樣的通用名稱(chēng)企業(yè)想獨(dú)占也獨(dú)占不了。顯然，這不是做品牌的本意，更算不上品牌運(yùn)營(yíng)的成功。